Gyakorlati tanácsok az üzleti tervhez. Ha ezt követed, akkor a sikered garantált lesz, sokkal kevesebb stressznek teszed ki magad, és alaposabb, megfontoltabb döntéseket hozol. Ne feledd, a tervet időnként felülvizsgálni és szükség esetén módosítani kell. Amikor egy terméket vagy szolgáltatást a piacra viszünk, jobb, ha van üzleti tervünk. A terv megírása késztet bennünket arra, hogy alaposan átgondoljuk, hogy pontosan mit szeretnénk elérni és azt hogyan tudjuk megvalósítani. Az üzleti tervnek, bármilyen termékről is van szó, mindig vannak olyan elemei, amelyek hasonlóan épülnek fel. Az üzleti terv struktúrája az általam leírtaktól eltérhet, de az itt felsoroltakat mindenképpen érdemes kidolgozni. Az üzleti terv hossza 20-30 oldalnál ne legyen több! Csak olyan mondatokat tegyünk bele, amelyek relevánsak és nem általánosságokat közölnek. A jó üzleti terv már fél siker.
- Vezetői összefoglaló (Executive summary). Nem hosszabban, mint egy oldalban összegezi a mondandóinkat. Ez az üzleti terv figyelemfelkeltő része, sokszor csak ezt olvassák el a befektetők, bankok vagy főnökök (döntéshozók). Minden fejezet legfontosabb mondatait itt emeljük ki. Valójában ez a rész készül el utoljára. Zárómondata legyen egy eltökélt ajánlás a döntéshozók számára.
- A termék vagy szolgáltatás (Product or Service). Itt pontosan leírjuk, hogy mi a termékünk, vagy a szolgáltatásunk. Belebonyolódhatunk egy kicsit a technikai részletekbe, fizikai paraméterekbe, csomagolásba, műszaki leírásokba, összetételbe. Itt kifejthetjük a termékeinkben lévő innovációkat, megkülönböztető előnyöket, jellemzőket. Írjuk le, hogy milyen előnyökkel jár a vevőnk számára, ha a mi termékünket vagy szolgáltatásunkat választja. Bemutathatjuk a saját koncepciónk korábbi verzióit, és elmesélhetjük, hogy hogyan jutottunk el idáig, az aktuális terméket kifejlesztéséig. Ha túl sok a jellemző, ami később fontos lehet, akkor mellékletbe tegyük be.
- Jogi és politikai kérdések (Legal and Political). Induljunk a tágabb környezetből, hogy milyen jogszabályi környezet szabályozza a termék gyártását, forgalmazását és kommunikációját. Szinte minden terméknek van politikai háttere, bizonyos piacokat jogszabályok megalkotásával, illetve átalakításával lehet kreálni vagy megszüntetni. Ennek kockázatait tárjuk fel. Térjünk ki a beszállítói szerződésekre, kötelezettségekre. Említsük meg az iparjogvédelmi kérdéseket úgy, mint a szabadalmak, védjegyek használhatósága vagy tilalma. Feltárandó adott esetben a származási ország politikai és/vagy pénzügyi kockázata, hogy hogyan készülünk fel árfolyammozgások esetén, illetve, hogyan biztosítjuk be magunkat. Bizonytalanság esetén kérjünk szakértői véleményt és mellékeljük a tervhez. Csatoljuk a legfontosabb dokumentumokat (pl. védjegy).
- A piac (Market). Itt írjuk le, hogy milyen piacon mozgunk. Kezdjük nagyon messziről, mert a kérdés nem mindig egyértelmű, hiszen nagyon nagy területekről lehet szó. Ha nem tudjuk pontosan belőni, hogy hol is mozgunk valójában, akkor gondoljunk a minisztériumok szintjére (közlekedés, egészségügy, oktatás, biztonság, igazságügy, környezetvédelem, energia stb.). Ezen belül már könnyebb lesz meghatároznunk az alpiacot. (Mivel gyógyszerekkel foglalkozom, ezért gyógyszeripari példákat fogok felhozni.) Pl. Egészségipar – Gyógyszeripar – Fájdalomcsillapítók – Vény nélkül kapható fájdalomcsillapítók – Fejfájás csillapítók – Fejfájás csillapító tabletták. Sokszor ott követjük el az első hibát, hogy túl mélyre megyünk a piac meghatározásánál vagy túl felületesek vagyunk. Mindkettőre hozok egy példát. Túl mély megközelítés: „lemegyünk” egy bizonyos hatóanyag szintjére (pl. ibuprofen) és csak ennek a piacnak a méretét vizsgáljuk nem számolva azzal, hogy a paracetamolt, diklofenakot, stb. is bevonjuk az elemzésbe, és e termékek piacát is hozzáadjuk az értékeléshez. Ez a hiba a piac méretének alultervezését jelenti, és később erősen beszűkíti a gondolkodásmódunkat. Túl tág megközelítés, ha a fájdalomcsillapítókat vesszük alapul, de bevonjuk az elemzésbe a természetgyógyászat, gyógynövények/gyógyteák, jóga, akupunktúra piacait is. Itt hamis, túlzó következtetésekre jutunk, hiszen a jóga hívei nem feltétlenül alkalmaznak gyógyszert a fejfájásukra, kiegészítésként inkább meditálnak, esetleg gyógynövényt vásárolnak. Határozzuk meg a piac méretét számokban, ezen belül értékben (value), és ha lehet, egységekben (unit) is!
- A vevő (Customer). Ha megvan a piac, képzeljük el a vevőt. Ez lehet intézmény, cég, szervezet és magánszemély. Vény nélkül kapható fájdalomcsillapító esetén az elsődleges vevő a gyógyszertár, ezen belül a gyógyszerész, a másodlagos vevő pedig, aki beszerzi a család számára a gyógyszereket. Sokszor nem ugyanaz a vevő és a fogyasztó. Ezzel megérkeztünk a targetinghez, amikor is egészen pontosan körülírjuk, hogy milyen típusú vevőt célzunk meg a szolgáltatásunkkal (pl. erős, gyakori, frontra, vérnyomás-ingadozásra vagy fogfájásra jelentkező fájdalom). Ha ezzel is megvagyunk, akkor jöhet a szegmentálás, ami több dimenzióban történhet: árvezérelt fogyasztók vagy életkor alapján, társadalmi pozíciók szerint; csak a fantáziánk szab határt az alcsoportok kialakításában. Fontos, hogy az adott célcsoportot a megfelelő eszközzel kell „megfogni”. Ahogy verébre sem ágyúval lövünk és elefántra sem érdemes csúzlival célozni, minden vevőre külön értékesítési stratégiát kell kidolgoznunk. Ha szűkösek az erőforrásaink, akkor ne féljünk szűkíteni a célcsoportot, és lépésről lépésre haladni. Az intézményi vevők ugyanarról a termékről teljesen mást gondolnak és tartanak fontosnak, mint a végső fogyasztók. A gyógyszerésznek az a fontos, hogy jó árréssel tudjon dolgozni, és hogy jó minőségű terméket adjon a betegnek, amivel nem lesz problémája (pl. nem jár le a termék szavatossága, mielőtt eladja). A beteg szempontja ezzel szemben az lehet, hogy a termék megfizethető és kellően hatékony legyen. Világosan látszik, hogy az árral kapcsolatban ellentétes erők dolgoznak. Írjuk körül a vevői élményt és ne feledkezzünk el az elköteleződések szintjeinek a kiépítéséről (első vevő, visszatérő vevő, rendszeres vásárló, másoknak is ajánló vásárló)!
- Versenytársak (Competition). Ebben a részben felsoroljuk a versenytárs termékeket, leírjuk legfontosabb jellemzőit, megpróbáljuk meghatározni a marketing stratégiájukat. Kire pozícionálják a terméket, melyik szegmenst akarják megfogni, milyen az árstratégiájuk, melyek a fő üzeneteik? Egyáltalán kik a valódi versenytársaink, kinek fog a legjobban fájni, ha mi megjelenünk a piacon? Milyen ellenlépésekre lehet számítani az eddigi gyakorlat során, erre mi hogyan fogunk reagálni? Tudjuk meg, hogy melyik cég áll a kompetitor termék mögött, vizsgáljuk meg, hogy egy súlycsoportban vagyunk-e velük vagy egy leheletükkel el tudnak bennünket fújni? Ha sokkal nagyobbak, mint mi, akkor próbáljunk meg sokáig láthatatlanul mozogni! Ha mi vagyunk lényegesen erősebbek, akkor kezdjünk totális ellentámadásba! Minden ellenfélnek van gyenge pontja, addig dolgozzunk a piackutatáson, amíg ezt meg nem találjuk! Ne csak az internetről tájékozódjunk, hanem kérdezzünk, menjünk el a fogyasztóhoz, mérjük fel a szokásait a versenytárs termékekkel kapcsolatban! Pontosan idézzük fel, mit mondanak! A neten néha dezinformációk is vannak, és a statisztikákat is hamisítják. Az adatok elemzésénél a forrást és a dátumot tüntessük fel, mert gyorsan változhat az információ!
- Személyi kérdések. Ebben az alfejezetben meg kell határoznunk, hogy a cégünkön belül a termékkel kapcsolatban ki, mit, mikor, hol, meddig és hogyan fog csinálni. Ki kell dolgoznunk a csapatban résztvevők motivációs rendszerét, nem maradhat ki senki a belső folyamatokból sem, hogy érdekelt legyen a termék sikerében. Kik a felelősök? Mik a határidők? Ezt a legjobb egy akciólistába foglalni. Győződjünk meg róla, hogy a megfelelő időben az érintett kollégáknak lesz-e elegendő ideje.
- A marketing kérdések témakörében a fő üzeneteink megfogalmazása után a pozicionálás itt kerül kifejtésre. Egy adott csoportnak mindig ugyanazt üzenjük, amíg a sikert el nem értük, és még utána sokáig tartsuk fenn a nyerő stratégiát! Legyen szlogenünk. Válasszuk meg a kommunikációs csatornákat: személyes, online, tévé, rádió, nyomtatott média, plakátok. Ne felejtsük el, ha mi már nagyon unjuk az üzeneteinket, akkor kezd még csak a piac reagálni. Próbáljunk meg egy adott fogalmat a vevő elméjében kisajátítani, ha ez nagyon nehéz, akkor kreáljunk újat! Érdemes végiggondolni, hogy PR tevékenységgel hogyan lehet megtámogatni a marketinget. Legyünk konzekvensek, ne engedjünk az akciós marketing csomagoknak, mert ezek soha nem oda pozícionálnak, ahová mi szeretnénk. Az időzítések kulcsfontosságúak. A promóciós anyagoknak az értékesítés megkezdése előtt készen kell lenniük. A médiafoglalásoknak sokszor hónapok kellenek a kampány indítása előtt. Figyelembe kell venni a szezonokat, a szabadságos periódusokat, és a belső erőforrások leterheltségét. Inkább halasszunk el egy bevezetést, minthogy elkapkodjuk. Mindennek egyszerre rendelkezésre kell állnia, a tervek szerint.
- Árstratégiánk megválasztásakor vegyük figyelembe a piac rugalmasságát, mert vannak olyan termékek, amelyeknek rendkívül széles skálán mozoghat az áruk. Döntsük el az elején, hogy a prémium ár vagy a dömping ár irányát választjuk! Meggyőződésem, hogy nincs köztes járható út. Itt még visszavonulót fújhatunk akkor, ha nem tudunk megfelelő termékelőnyt és ehhez kapcsolódó árstratégiát párosítani. Az új termék, a hozzáadott szolgáltatás természetesen magasabb árat jelent. Az olcsó ár politikájához csak akkor szabad nyúlni, ha nincs a konkurenciával szemben semmilyen egyéb előnyünk. Ne feledjük, ekkor már általában egy hanyatló piacra lépünk be és többen is megjelenhetnek. Itt már nagymértékben csökken a tortaszeletek mérete.
- Logisztika és gyártás (Logistics and Production). A legragyogóbb terv is elcsúszhat, ha nincs elég termék a raktárban vagy a szállítmányozás, vámolás, engedélyeztetés miatt áruhiány alakul ki. Ha mi gyártunk, akkor ellenőrizzük le az alapanyagok beszerzésének átfutási idejét is. Határozzuk meg a készletgazdálkodási tervet hónapra, ha kell, hétre lebontva. Ehhez kérjünk segítséget olyanoktól, akik ebben nagyon profik. Gyakori hiba, hogy az értékesítés első egy-két hónapjának eredményei alapján azt hisszük, hogy többet adtunk el, mint amit terveztünk, és ezért rárendelünk a készletekre. Az első eladások mindig a kereskedőknél landolnak és még nem a fogyasztóknál, ez viszont túlzott optimizmussal tölthet el bennünket, azonban mindig jön a visszaesés. Ennek két oka is van. Az egyik az, hogy még csak a kereskedelmi csatornába töltöttük be az árut, a másik pedig, hogy a konkurencia ellentámadásba kezd. Elemezzük ki hasonló termékek bevezetési életciklusát logisztikai és készletezési szempontból. E tapasztalati számok függvényében tervezzük a készletet. A túlkészletezés sokkal jobb, mint az alulkészletezés. Tervezzük meg a havi értékesítés mellett a piaci részesedés (market share) mértékét is. Ennek külön jelentősége van, hiszen vannak benne mágikus pontok, amikor extra erőfeszítések nélkül egy-egy szintet ugorhat a termék forgalma. Itt azt emelném ki, hogy a kipróbálók ajánlása után a korai követők népes tábora gyorsan csatlakozik a fogyasztókhoz, de ehhez egy bizonyos piaci részesedést el kell érni, ez jellemzően 16% körül van. Ezért legalább eddig a szintig maximumon tervezzük a kampányt.
- Sales terv. Lehetőség szerint minimum egy évet havi bontásban dolgozzunk ki. A már forgalomban lévő terméknél legyenek meg a lehető leghosszabb időre visszanyúló forgalmi adatok unit, value és marketshare alapon. Ha vannak konkurens forgalmi adatok, akkor ezekkel együtt ábrázoljuk a mi termékeink forgalmát. Legyen legalább három évre mutató éves értékesítési összefoglalónk is. Csak olyan termékek forgalmi adataival vessük össze a termékünket, ami a konkurencia-elemzésben szerepel.
- SWOT elemzés. Ezt egy visszaellenőrzési rendszernek kell tekinteni, melyben a legkritikusabb elemeket újra immár összefüggéseiben kell leírni. Néha banális dolgokat is közölhetünk itt, de ha túl sok minden esik a Threats (veszélyek) fejezetbe, akkor vissza kell lépnünk a startkockára. A vezetői összefoglaló és a SWOT elemzés a gyors áttekintés legjobb lehetősége. Az elemzés készítésekor először az erősségek (Strengths) fejezetet dolgozzuk ki, ebből következnek a lehetőségek (Opportunities). A gyengeségek vizsgálata során próbáljunk ezekből is erősséget varázsolni. A SWOT elemzés mindent kibír, itt ténylegesen fel lehet tárni az összes eshetőséget, de azért mindig maradjunk optimisták!
- Profitabilitás (Profitability). Ez egy nagy táblázat, amelyben a fedezeteket számoljuk ki és tervezzük meg. Legyen nagyon egyszerű, ez nem kontrolling kimutatás. Induljuk ki abból, hogy mi a havi tervezett forgalom, mennyi a dobozonkénti fedezet, ez mutatja a bevételi oldalt. A másik oldalon ugyanígy tervezzük be a kiadásokat. Nézzük meg, hogy mennyi idő múlva érjük el a fedezeti pontot, és legalább ezt az intervallumot részletesen dolgozzuk ki. Itt legyünk nagyon konzervatívak. Általában lassabban jön a forgalom, mint azt legóvatosabb előrejelzések jósolják, valamint a költségek közé nagyon könnyen beékelődnek nem várt kiadások is. Szintén kérjük tapasztaltabban segítségét, ha ilyet még nem csináltunk!
- Készítsünk az üzleti tervből egy Power Point prezentációt és gyakoroljuk be, mielőtt előadjuk a terveinket a döntéshozóknak, jóváhagyóknak! Ha nincs ilyen, akkor keressünk egy családtagot vagy jó barátot és kérjük meg, hogy kritikusan hallgassa végig az érveléseinket!
Ne felejtsük el, a siker csupán egy elhatározás.
